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六岁的元气森林，正在“悄悄且持续”地进行组织升级

2022-12-21 06:01:23

据悉，元气森林可能正在进行新一轮的组织架构优化。据知情人士透露，本次元气森林组织架构调整可能会围绕着“公司的多品牌发展、互联网精神与传统线下渠道和经销商伙伴相结合，以及打造一个让用户更放心更满意、更严谨的食品企业”几个要点进行升级。

结合近一年来钛媒体关注到的元气森林始终持续进行的组织结构优化，我们采访了元气森林首席人力资源官张韫仪（Tina）。Tina表示，组织调整其实从年初就已经开始，是按步骤按计划的操作，正在一步步达到预期。除了战略型业务，其他业务都从闭环管理调整为开环管理。新的组织架构分为 四个大部分，后台、基础运营、应用运营和执行。基础运营为运营中台部门，调整过后，数据可以复用，大大提升了效率。

除了Tina提到的组织调整升级，今年上半年元气还迭代升级了“使命愿景价值观”的底层方法论，强化了“用好产品爱这个世界”的初心，成立了ESG项目组，以推动未来全面的可持续发展。

去年以来，元气森林创始人唐彬森强调最多的是， 要向传统行业的前辈学习。不过元气森林想学习的也更多是传统的管理方式，在组织活力上依然想保留属于元气自己的东西。最重要的是，相信年轻人，让年轻人做决策的创新机制这一点不会改变。

发展，从跳出旧框架开始

(资料图)

2020年以来，随着疫情对于消费市场的不断影响，新消费市场正在逐渐降温，与此同时，元气森林也来到了从单一的消费品类，向多品牌成熟集团发展的关键节点。

2021年是元气组织架构爆发式成长的一年，因为业务涨得较快，元气的组织以年初的2000多人，到年底破万人的速度在发展。

当时，为了发掘每个业务单元以及每个员工的潜力，元气森林使用的是 阿米巴管理模式。阿米巴管理模式由稻盛和夫在60年代发明，其核心在于把公司拆分成一个个小集体，让员工全员参与经营。组织中的产品经理，往往承担着负责从研发、设计、营销到流通全链路过程的角色。为了激发年轻人“为自己打工”，此前的元气森林，一直在用阿米巴模式保持组织架构的灵活性。

以元气森林两大爆品气泡水与外星人电解质水为例，这两款明星单品分别隶属于两个不同的团队，两个团队各自闭环跑业务，没有明确的相互关系。这在早期的创业阶段非常适用，有利于最大发掘产品经理及团队的业务积极性。但这种各自闭环跑业务的模式，客观导致了元气森林整体组织里面存在很多职能类似，动作重复且经验不共享的部门设置，造成了一部分浪费和效率低下的问题。

在行业降温的大背景下，这种问题就会变得更加显著。从今年开始，元气森林已经进入到了“由快到稳”的发展阶段，不求每年翻倍的增长，而是看重稳定且持续的业务发展。

从以一两个明星单品为核心的创业型公司到多品牌战略的成熟公司，元气森林近两年给外界传递的最大的声音是： 向传统行业靠近再靠近，向上游供应链建厂，往下沉渠道破局、扎入并渗透到每一条毛细血管。而打破原有的以产品为核心的组织架构，持续向传统行业学习，将部分职位从小团体内抽离，并归入公司的大架构之中，也意味着元气森林正在进一步接近与回归传统的内核。

降本增效，轻装前进

从去年开始，元气森林围绕着过去阿米巴经营模式中的问题，开始寻求解决方式。首先想到的是将过去的 闭环管理调整为开环管理。

比如电商部门，在运用阿米巴经营模式时，元气森林的每个产品部门下面都有自己的电商部门，每个电商部门都设有自己的直播团队，租赁着不同的直播室，有着不同的合作方。开环管理后，元气森林做了整合，成立了元气整体的电商部门，建立了电商中台，为不同的产品线提供支持和服务，重复利用资源，精简人员配置。

Tina表示， 组织侧“降本增效”是元气森林2022年的工作重点。元气森林需要完善组织管理的底层建筑，从点到面形成整合，从发散无序的发展向相对有序的发展升级。

例如，产供销部分，元气森林则认为只有建立起有序良性的组织结构，组织内部才能提升协同效率和效能。与此同时，基于不断创新的互联网基因，元气森林依然保留了一部分灵活性，比如产品研发和孵化部分，以确保产品可以相对自由地成长。

围绕上述的问题和思考，元气森林逐渐探索出了自己的方向，并提出了一张简单的策略草图：

图为元气森林新架构策略草图

新架构整体可以分为后台、基础运营、应用运营、执行前台四个部分。运营中台作为基础运营出现是新架构最大的变化，运营中台具备数据清洗和指标定义的功能，是服务应用运营的“大脑袋”，而食品安全、公关被放在了底线保障的后台，是整个体系关乎生命线的“大心脏”，所有的执行动作都与应用运营一一对应，执行的数据反馈到中台经过分析，沉淀成为数据资产。

运营中台的指标定义部分，是从之前产品的用户研究部门整合进化而来。这样一来，历史研发数据可以被复用，提高部门运营效率。至此，元气森林创新的基础至少实现了“从地板到桌子”的升级。同时，中台“业财一体化团队”也做了大量的工作，让元气和渠道、经销商更合理地互利共生，实现将互联网的数字化能力嵌入线下渠道发展。

总结来看， 留存共识，提高底线，数据复用，服务创新，是元气森林整合中台化的首要目标和预期效果。

这与元气森林首席信息官黄晓枫在此前的观点不谋而合。黄晓枫表示，“我是坚持不懈强力在推行数字中台。”他认为，一个企业要基于一个数字化发展，必然也是要建立一套基于整个数据为基础的平台。

不过，对于六岁的元气森林来说，每一步都还是非常谨慎的。用了一年的时间，元气森林的组织架构目前已经走到了相对良性的状态。这一年随着组织的降本增效，组织要发展，有些痛必须要面对。

六岁的元气森林，更远的未来在哪？

“公司的文化变得比较谦卑了”，一位接近元气森林的人士评价今年的元气风气。

相信年轻人一直是元气森林的底色，互联网式产品创新也是元气成功的原因。但是在渠道被巨头围剿的经历让元气也明白，学习传统企业问题和优势，持续思考如何创新与破局是需要同时进行的。

在向传统渠道学习的过程中，元气森林发现通过将复杂问题整合的方式，可以更好地实现“降本增效”。传统巨头宝洁的技术架构业务中台里，单是销售领域就有十几个单体应用，其中交易管理、库存管理、促销管理等应用中，近70%的功能重复。因此，宝洁把整个领域的系统做了重构，搭建基于微服务的架构，以此降低运维成本，支持业务复用。

如今的元气森林同样面临着传统线下渠道链路冗长，产品的数据搜集、录入、流转和处理难度高，信息不透明等挑战。

黄晓枫表示，元气森林其实一直在试图做跨平台、跨渠道的数据资产的触点收集工作。去年元气就花了大量的时间做数据，做了大量的One ID（统一数据萃取）。黄晓枫认为：“只有建立了有价值分维度的One ID，元气才能把从产端到销端的数据完整地连接起来。它不是一个数据工作，而是一个业务工作，考验的是我们对流程的再造。”

实际上，在中台化的进程中，整个快消行业都在面对如何定义商业模型，以保证数据精准的问题。 如果渠道链路过长，那么就很难成闭环，并且每一个数据的节点都可能衰减渠道价值或者变形。渠道越长，商业模型越复杂，自我校验也越难。因此，元气森林的数字化团队一直在寻找缩短渠道链路的方法。

例如，经销商系统和智能货柜，其实就是在学习传统过程中的渗透与博弈。在投入AIoT智能冰柜之后，元气森林能够清楚地掌握铺货细节，货品陈列是否合格、主推的产品排面占比情况、冰柜中有无竞品的产品等等，极大的提高供应链和渠道管理效率。

Tina提到，在渠道团队搭建上，元气森林还引入了一批有着传统快消和互联网双行业背景的人进入线下销售团队，“让我们在保证业绩的同时，有更多的人在线下渠道一线寻找和思考创新的机会点。”

元气去年新成立的零售渠道团队，已经研发出了最新的智能化零售一体机，正在逐渐铺进大城小巷的夫妻老婆店、小便利店。这些小店贡献了国内市场零售渠道60%-70%的出货量。元气森林渠道团队的目的就是通过采集的数据对用户消费习惯进行分析，利用数字化与中台能力服务好万千店主，让他们成为元气森林的线下执行伙伴。

2023年是一个春天，在新消费市场过去的起伏和变化中，很多传统快消公司，例如雀巢、可口可乐等都在过程中经历了无数次组织架构的调整。他们在总结行业经验的同时不断创新，找到维持自身步调的独特诀窍。这些创新不但没有让他们迷失本心，反而让他们更有发展机会和生命力。因此，每一次的调整都是一次让公司焕然一新的“修炼”。

元气森林也有自己的“修炼”诀窍。在元气森林内部，一个叫“宇宙大会”的内部创意平台正在逐步走向台前，这是元气森林所独有的，面向年轻人，弱化等级，强调创意和想法的内部产品创造平台。

元气森林团队透露，未来“宇宙大会”可能会成为一个没有围墙的无边界的协作形态，让更多更广的年轻人可以参与其中，并发掘更多的年轻血液和骨干。元气森林的未来在哪里，也许“宇宙大会”会给我们答案。